Giám đốc marketing và nhân sự ORI Mart: Khởi nghiệp phải vì đam mê chứ không nên vì tiền

Thảo luận trong 'Kinh nghiệm khởi nghiệp' bắt đầu bởi mainguyenbr, 30/4/18.

  1. mainguyenbr

    mainguyenbr Administrator Thành viên BQT

    Tiên phong khởi nghiệp
    Bài viết:
    132
    Đã được thích:
    0
    Giới tính:
    Nữ
    Sau gọi vốn thành công sẽ là gì? Đó không chỉ là câu hỏi với ORI Mart, mà với nhiều startup khi đã phát triển đến một độ lớn nhất định. Chúng ta sẽ định hướng và phát triển chúng như thế nào?

    [​IMG]
    Phùng Lê Lâm Hải, Giám đốc Marketing và Nhân sự chuỗi siêu thị ORI Mart

    Những ngày làm việc tại Quỹ Hinrich Foundation đã khiến Phùng Lê Lâm Hải đam mê môn marketing.

    Sau đó, thời gian học International Marketing tại University of the Pacific đã thay đổi hoàn toàn tư duy của anh.

    Cọ xát nhiều với ngành bán lẻ đa kênh (OmniChannel), anh học được rất nhiều, để khởi nghiệp và đạt được những thành tựu đáng ngạc nhiên trong một thời gian ngắn cùng với chuỗi siêu thị phân phối ORI Mart cùng hai người bạn.

    Đang là giám đốc sáng tạo của Bratus Agency, đơn vị chuyên làm định vị thương hiệu cho các công ty đa quốc gia, cùng đồng đội gặt hái được nhiều thành tựu nhất định… vì sao anh quyết định khởi nghiệp với ORI Mart?

    Xây dựng hình ảnh thương hiệu cho một chuỗi siêu thị chuyên bán nước uống thành phẩm, cung cấp nguyên liệu và thiết bị phục vụ trong ngành pha chế, chen chân được vào ngành phân phối và bán lẻ một cách bài bản, rồi lọt vào mắt xanh của quỹ đầu tư với khoản đầu tư tới giờ khoảng 1,2 triệu USD (khoảng 24 tỷ đồng) là một trải nghiệm thú vị với một người làm marketing và nhân sự như tôi.

    Khả năng thu mua 160 mặt hàng với giá cả cạnh tranh nhất không phải ai cũng làm được, nhất là đối với những thương hiệu lớn như Pepsi, Cocacola, hay những mặt hàng đầy thâm niên trên thị trường như Redbull…

    Rồi thì cam kết bảo đảm thời gian giao nhận từ 3 đến 6 tiếng, giải quyết “nỗi đau” lớn nhất cho khách hàng. Đó là giá trị thứ hai mà ORI Mart đã làm được đến nay.

    ORI Mart muốn bán trải nghiệm mua hàng cho khách hàng một cách tốt nhất. Sứ mạng của ORI là mang lại cho khách hàng những giá trị, những mặt hàng đầy đủ chất lượng.

    Thông thường, khi quy mô các công ty lớn lên, khách hàng nhỏ họ bỏ hết. Nhưng chúng tôi phục vụ tận tâm ngay cả với những khách hàng nhỏ nhất này.

    Những ngày đầu, ORI đã phải vượt qua những thách thức nào trước các “ông lớn” trong ngành bán lẻ, để thâm nhập thị trường?

    Khá vất vả, vì đa phần chủ quán cà phê đã có nhà cung ứng rồi, giá của ORI cũng chưa thực sự tốt.

    Sales trung bình theo thống kê lần thứ 3 đến lần thứ 7 mới bán được hàng. Có những bạn sales từ công ty lớn về cứ đòi phải có giá rẻ, nhưng trong ngành này là không thể. Một tháng ra bảng giá 2 lần liên tiếp để điều chỉnh tình hình của thị trường là chuyện hết sức bình thường đối với chúng tôi.

    ORI muốn trở thành người bán hàng chuyên nghiệp, với triết lý hướng tới người lao động, phát triển văn hóa tầm nhìn rõ ràng. Đó là những thông điệp mà ORI muốn truyền đạt tới nhân viên.

    Sau khi startup này đạt được 6 vị trí phân phối toàn TP.HCM, 1 kho tổng điều phối rộng 1.200 m2 tại quận 12, mỗi trung tâm phân phối khoảng 160-180 mét vuông.

    Mô hình đã được đưa ra thử nghiệm thị trường một năm rưỡi, với tốc độ phát triển quá nhanh, dịch vụ còn chưa thực sự hoàn hảo đúng với mức kì vọng của ba anh em.

    Thông thường gọi quỹ đầu tư phải mất khá nhiều thời gian và công sức, vì sao ORI chỉ mất có ... 6 tháng đã được quỹ để mắt tới?

    Sau khi kiểm tra rất kỹ các báo cáo tài chính. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của mô hình trong tương lai? Quỹ đầu tư tuyên bố sẽ bỏ ra cho ORI 40 triệu USD trong vòng 2 năm tới.

    Một trong những lý do quỹ đầu tư đánh giá cao là ORI tận dụng công nghệ hiệu quả, chỉ có khả năng vận hành được tối ưu cùng công nghệ mới tạo nên được lợi nhuận trong ngành tiêu dùng này.

    Khó khăn nhất với mô hình siêu thị bán nước là khi phát triển lớn quá làm sao quản trị được bộ máy vận hành và logistic.

    Chúng tôi phải trả tiền cho việc trải nghiệm này mất năm rưỡi, sau đó mới tìm ra mô hình quản lý tối ưu nhất để bao phủ TP.HCM, với việc mỗi vùng có một kho hàng, đẩy quân đi phủ thị trường theo phân tuyến.

    Ban đầu bán hàng cho công nợ, đến hồi công nợ lớn quá thu hồi vốn rất vất vả. Giờ thì 99% thu tiền mặt.

    Bên cạnh đó mình có giá trị khác đó là dịch vụ trọn gói, kiểu ứng tiền đi chợ giùm cho kênh quán cà phê (Horeca), những kênh này độ phủ hiện tại chiếm 2,2 triệu điểm trên toàn Việt Nam.

    Đảm nhận vai trò giám đốc marketing, vừa làm nhân sự, xây dựng thương hiệu cho ORI Mart, thách thức lớn nhất với anh là gì?

    Những người tài, ai cũng có cái tôi. Trong quá trình làm việc, đụng chuyện mới hiểu nhau hơn, học hỏi lẫn nhau.

    Có giai đoạn rất khó khăn, mô hình tiềm năng nhưng tài chính không mạnh so với dung sai thị trường. Nhưng khi chúng tôi có sự giúp sức từ quỹ đầu tư, tuy nhiên nếu chúng tôi không hiểu luật chơi rất dễ bị thôn tính. Một khi họ chiếm hết thì quả thực, chúng tôi đâu còn động lực để mà phát triển.

    Trong sự phát triển song song với sự phát triển của tổ chức, mỗi người có xuất phát điểm, giới tính khác nhau, chín người mười ý, nhưng đã vào trong tổ chức phải tôn trọng giá trị chung.

    Để thấu hiểu nhân sự, viết cũng là một cách truyền cảm hứng đến nhiều người hơn, khiến họ hiểu được phong cách sống của mình, lãnh đạo dễ dàng hơn.

    Tôi rất thực tế, luôn coi trọng những gì mình cam kết. Quan trọng phải đặt mình vào vị trí người khác để thấu hiểu, chủ động giải quyết vấn đề, chủ động làm việc hiệu quả.

    Phải tập trung xây dựng sự nghiệp vững chắc, tạo ra cuộc sống tốt cho anh em công ty, vì lý tưởng hơn là vì cá nhân.

    Khởi nghiệp là xác định đam mê, làm gì cho mình hạnh phúc mới quan trọng, chứ bản thân tôi không làm việc vì tiền.

    Vậy sau khởi nghiệp thành công, kêu gọi được quỹ đầu tư, bước tiếp theo của ORI Mart sẽ là gì?

    Doanh thu trung bình của ORI từ 16-20 tỷ đồng/tháng, đây là con số không lớn lắm.

    Là một nhà bán sỉ, ORI hiện tại có 148 nhân sự, trung bình lương 8 triệu đồng/người, quỹ lương khoảng 1,3 tỷ đồng/tháng.

    Do nhân sự tăng quá nhanh, sự thích ứng văn hóa vào bộ máy rất cần thời gian, nên chúng tôi đang nỗ lực ngày đêm để chỉnh sửa cho tới khi bộ máy hoàn thiện dần.

    Kế hoạch năm nay ORI Mart sẽ có 48 ngàn điểm bán lẻ như thế. Các bạn cứ tưởng tượng, việc tăng 1.000 đồng trên 48 ngàn điểm bán, chúng tôi sẽ có ngay 48 tỷ đồng.

    Sau 5 triệu USD đầu tư giai đoạn 1, quỹ sẽ đầu tư thêm 10-40 triệu USD nữa. Làm việc với quỹ đầu tư phải chuyên nghiệp, mình phải giải trình với họ rất kỹ về hiệu quả sử dụng tiền.

    Thậm chí có lúc, xe tải của chúng tôi 9 giờ mới chạy ra khỏi kho, họ gọi điện hỏi ngay. Tiền của họ phải được giải trình cặn kẽ và hợp lý...

    Chúng tôi chưa muốn trở thành một công ty con của quỹ, mà muốn xây dựng một thương hiệu riêng, chúng tôi dự định sẽ mua hai công ty riêng về công nghệ, logistic.

    Tuy nhiên, khó khăn nhất hiện tại là chưa tối ưu hóa được nguồn nhân lực, đa phần nhân viên còn mới, vẫn còn đang trong quá trình đào tạo và sắp xếp lại.

    Ngành hàng FMCG này không có tiền thì không “đánh” được. Nhưng mình phải kiểm soát được về chi phí, biết giai đoạn này cần gì, nguồn lực đang ở giai đoạn nào, cần bao nhiêu thời gian để hội nhập...

    Khác những startup, lợi nhuận có thể sinh ra liền trong một thời gian không quá dài nếu công tác nghiên cứu và đánh giá thị trường đúng hướng, còn ORI là một bức tranh dài 5-10 năm, có sự tham gia của những ông lớn thực sự.

    ORI không chỉ bán nước, mà bán logistis, công nghệ thông tin…

    Hàng tồn kho 1 tháng quay 4 vòng với tiền hàng 10 tỷ, doanh số phải đạt 40 tỷ ngay, nhưng điều quan trọng, bộ máy ORI đã đủ chín mùi cho việc đạt doanh số này hay chưa?

    Đó chính là những thách thức lớn nhất mà ORI đang và sẽ phải chỉnh sửa trong thời gian sắp tới.

    Mình phải đàm phán với quỹ đầu tư, cái gì hợp lý thì đầu tư luôn, nếu đầu tư cẩn trọng quá thì không giải quyết được mục tiêu của doanh nghiệp.

    Mục tiêu của ORI là mở 48 ngàn điểm bán trong năm 2018, nhưng phải bền, chứ chúng tôi không chỉ hướng đến đến số lượng.

    Công tác nhân sự khá phức tạp.

    Sắp tới, chúng tôi mời các chuyên gia đào tạo, đã từng có kinh nghiệm đào tạo từ các tập đoàn lớn như Kinh Đô, Unilever, Prudential… lên kế hoạch đào tạo bài bản, kế hoạch phát triển nguồn năng lực cho ORI trong vòng 5 năm về nhận thức, thái độ, tư duy, để nâng cao năng lực lõi của nhân sự tại ORI.

    Dù rất bận rộn với ORI nhưng anh vẫn dành thời gian tư vấn cho các startup, để giúp họ trả lời cho câu hỏi khi thành công đến qui mô hay mức độ nào đó, làm thế nào để phát triển lớn hơn và lớn hơn nữa?

    90% thời gian chính tôi dành cho ORI, bàn đạp cho mình về sự nghiệp, thời gian còn lại, tôi có giúp những startup tiềm năng khác, chia sẻ với họ một phần công sức, trải nghiệm hay kiến thức của bản thân mình, giúp những bạn trẻ có nhận thức đúng về kinh doanh, về thực tế kinh doanh và làm sao để giảm các rủi ro thất bại.

    Đó là công việc tôi yêu thích, tôi thích làm việc với con người và ý tưởng, thích gặp những bạn trẻ táo báo, các bạn mới mẻ và cũng đầy nhiệt huyết như tôi.

    Tôi đã gặp nhiều bạn khởi nghiệp đang phát triển và khá ổn định về doanh số.

    Tuy nhiên khoảng cách giữa kinh nghiệm và thực tế với mô hình gấp 10 lần thì họ chưa đủ khả năng để triển khai.

    Tất nhiên, công việc đó có sự góp sức của tôi rồi. Nghĩ là phải nghĩ lớn, và năng lực cũng phải đủ lớn để dám… nghĩ lớn chứ (cười).

    Anh đã tư vấn cho thương hiệu bánh mì Má Hải?

    Khởi nghiệp với xe đẩy bánh mì chả cá vỉa hè từ năm 2013, khi còn là sinh viên đại học Kinh tế TP.HCM, Hồ Đức Hải đã đưa bánh mì Má Hải thành thương hiệu bánh mì truyền thống được yêu thích.

    Từ 1 xe bánh mì, sau đó anh phát triển đến giai đoạn không thể to hơn được nữa, bạn ấy phải kiếm ai đó để có thể giúp mình làm doanh nghiệp này lớn hơn.

    Đây là mô hình bán lẻ nhỏ nhất tôi từng làm, nhưng lại thú vị nhất với tôi.

    Trước tiên là tôi hỗ trợ về nghiên cứu thị trường. Bánh mì Má Hải rất tiềm năng, vì để làm một chiếc xe đẩy bánh mì cho một điểm bán, chi phí cố định không cao. Một xe loại C chi phí khoảng hơn 5-10 triệu đồng. Một ngày điểm bán tốt tiêu thụ khoảng 200-300 ổ, vào buổi sáng từ 6 giờ đến 9 giờ, với khoảng 40 xe đẩy.

    Nhưng khó khăn nhất là vào thời điểm thành phố triển khai dọn dẹp vỉa hè, xe đẩy bị bắt rất nhiều. Khó khăn nhất không phải việc vận hành, vấn đề tài chính, mà chính là chính quyền! Suốt ngày bị rượt chạy (cười).

    Mình nghiên cứu thị trường, thấy bánh mì Minh Nhật, bánh mì 362 được bán với mức giá trên 30.000 đồng/ổ, khá đắt so với thu nhập của người Việt bình dân.

    Giá trị lý tính hầu như không khác nhau lắm so với bánh mì truyền thống, tại sao phải bỏ 30.000 đồng để ăn một chiếc bánh mì, trong khi ra đầu ngõ, chúng ta có thể mua ngay ổ bánh mì ngon tương đương với giá rẻ hơn rất nhiều?

    Phân khúc một số cửa hàng có tiếng lâu đời như Liên Hoa có lịch sử 20 năm bán rất ngon, nhưng họ chỉ mang tư duy gia đình, mãi chỉ mở 1 cửa hàng.

    Có 1 người làm thương mại giỏi là Tuấn mập chuyên bán bánh mì bò, với hơn 200 điểm bán nhờ nhượng quyền thương hiệu…

    Từ đó, tôi định hình phân khúc bánh mì Má Hải từ 12.000-19.000 đồng/ổ.

    Một khó khăn nữa là vận hành, vì nhân sự chính là sinh viên, mỗi xe 2-3 bạn, việc chấm công, tính lương, vận hành quá vất vả. Từ 1-10 xe thì rất không sao, nhưng từ 30-40 xe thì việc vận hành thủ công là một chuyện rất khó khăn với các bạn.

    Hỗ trợ Hồ Đức Hải nghiên cứu sản phẩm chả cá, để khi nói đến Má Hải, người ta nghĩ ngay đến bánh mì chả cá rất ngon, ngon không có nghĩa là chả cá có hàm lượng cá quá nhiều, mà ra được chỉn chu bởi công thức vừa miệng, dễ ăn, bảo đảm hàm lượng dinh dưỡng cho 1 ổ bánh mì…

    Hiện tại ngoài bán lẻ, Má Hải còn trở thành nhà phân phối và sắp tới định hướng nhượng quyền thương hiệu tại các thành phố lớn ở Việt Nam.

    Với doanh thu hiện này từ 1,5 tỷ đến 1,7 tỷ đồng/ tháng trên 42 xe bánh mì, với thời gian bán chỉ từ 6-9 giờ sáng, thì mức doanh thu hiện tại cũng đã khá tốt.

    Nhưng người bán rất vất vả, 4 giờ sáng phải dậy chuẩn bị nguyên vật liệu, đi giao hàng cho những xe bánh mì. Chưa kể rủi ro vì mất nguyên vật liệu, đa phần lao động phổ thông, có hoàn cảnh đặc biệt, lương được trả chưa cao…

    Mỗi tháng bánh mì Má Hải bán trung bình từ 9-14 tấn chả cá, nhu cầu bỏ mối chả cá rất lớn. Mỗi ngày hơn 40 cuộc điện thoại chờ giao hàng, nhưng bộ phận sales chưa được huấn luyện kĩ, nên khả năng sau order chốt sales còn hạn chế.

    Tôi rất thú vị khi phát hiện ra chả cá có nhu cầu lớn thế.

    Mô hình còn sơ khai, bạn Hải cũng còn nhiều việc phải làm để nâng cao năng lực của toàn bộ máy. Trước hết là phải khiến cho nhân sự va chạm nhiều hơn.

    Cần triển khai quyết liệt hơn để kêu gọi dòng tiền, để tạo sự nhận biết nhanh chóng trong một thời gian ngắn.

    Quan trọng nhất là từng bước để nhân viên cùng lớn lên với mô hình phát triển của bánh mì Má Hải.

    Theo anh, làm thế nào để tạo nên sự liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp đi trước và các startup, để cả hai cùng lớn lên?

    Đó là cách mà chúng tôi đang đồng hành cùng với Trần Lê Thông Hiệp.

    Hiệp đã thành công với dòng sản phẩm sandal thương hiệu SHAT được 4 năm.

    Bạn ấy còn rất trẻ, sinh năm 1994, hiện có 16 cửa hàng, có xưởng sản xuất riêng, đã mua được nhà, ô tô. Bạn muốn biến công ty khởi nghiệp thành công ty lớn hơn.

    Lý do thành công là tập trung vào sandal bán cho các cơ sở gần trường trung học phổ thông. 80% các bạn học sinh tự đi mua với bạn bè, chứ không đi cùng phụ huynh, có bạn mua tới 2-3 đôi.

    Năng suất xưởng một ngày sản xuất 700 đôi, tháng khoảng 21 ngàn đôi, nhưng không đủ hàng bán so với năng lực Marketing mà tôi mang lại cho các bạn, nhất là vào mùa Tết, mùa giáng sinh…

    Đối tượng khách hàng mua sandal không quá quan tâm về chất lượng phục vụ, thương hiệu, mà chỉ quan tâm về sản phẩm, nên rủi ro không lớn.

    Hiện 16 cửa hàng thì 12 cửa hàng vẫn dùng thương hiệu cũ, còn 4 cửa hàng chuyển sang thương hiệu mới là Shondo.

    Sản phẩm bán được vì mẫu mã, màu sắc đẹp hơn, làm bằng da, dù, mau khô trong mùa mưa, di chuyển thoáng chân với đế phylon, bảo đảm nhẹ, nhưng điểm yếu của sản phẩm là đi mưa hơi trơn…

    Để tư vấn cho Hiệp, tôi phải ra tận cửa hàng bán lẻ để đánh giá nhân viên, xem mấy đứa nhỏ (khách hàng) thích cái gì, cố gắng hiểu từ góc độ khách hàng nhí.

    Có những nghiên cứu làm ra đôi giày đẹp nhưng khách hàng nhí lại không thích, mất 2-3 năm mới hoàn thiện về nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm, đạt mức độ chấp nhận của thị trường.

    Nhờ lý do này mà thị trường ngách dày da dù Sandal phát triển rất tốt. Một ngày doanh thu rất ổn, trừ chi phí lời khoảng 40%...

    Để doanh nghiệp phát triển đủ tầm, kêu gọi được những người giỏi, các startup phải trau dồi chính mình để trở trành ông chủ chuyên nghiệp. Đó là điều quan trọng nhất tôi muốn chia sẻ với các bạn.

    Vẫn biết không thể trong 1 phút, 1 ngày, 1 tháng mà có thể trưởng thành ngay được, điều gì cũng cần thời gian, nhưng khi mình có nhận thức về việc phát triển năng lực đủ lớn, chúng ta sẽ biết cách làm thế nào để học hỏi mỗi ngày.

    Mọi quy trình chỉ là phần xác thôi, muốn phát triển mạnh, phải xây dựng văn hóa, gắn kết được với nhân sự với nhau. Mà trước khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phải hiểu nội hàm văn hóa doanh nghiệp là gì và biến chúng thành văn bản như thế nào.

    Đặc biệt là trong việc quản trị gia đình, phải minh bạnh về quyền lợi và tiền bạc.

    Đừng thấy doanh thu vẫn tốt mà chủ quan, có thể đâu đó may mắn tạo ra sản phẩm hợp thị hiếu, nhưng để đi xa hơn phải có nghiên cứu và phát triển.

    Doanh nghiệp đang trong chu kỳ đang tăng trưởng, nhưng phải làm sao khi sản phẩm đến giai đoạn cuối của chu kì phát triển, giảm xuống vẫn sống bền, đó mới là năng lực cạnh tranh bền vững.

    Vậy theo anh, làm thế nào để kêu gọi vốn từ các quỹ đầu tư một cách hiệu quả?

    Vai trò của nhà đầu tư là đi kiếm những startup khả thi về thị trường, cuối cùng là để kiếm tiền thôi.

    Mình biết người có tiền, bỏ tiền vào ngân hàng, cuối cùng cũng lạm phát. Nhà đầu tư họ rất bận, cần người thực thi và đảm bảo kết quả thành công tới cùng, không cần người vẽ câu chuyện cho sinh động.

    Còn các bạn trẻ startup làm việc tốt, rất chiến, nhưng chưa có nhiều tiền bạc, mối quan hệ, mình có thể tạo ra những kế hoạch kinh doanh khả thi, để tạo việc làm cho đám trẻ nhiệt huyết.

    Giày, bánh mì chả cá… là thị trường tiềm năng, vì đó là các doanh nghiệp đang đầu tư vào tập khách hàng trẻ.

    Bắt đầu nghề marketing chính gốc, sau khi rời bỏ tập đoàn, đi làm bán lẻ, bán bánh trung thu, rượu Chilê, thậm chí dành 2 tỷ cuối năm chỉ đánh marketing… tôi không ngại chi tiền cho marketing.

    Nhưng các chủ doanh nghiệp rất ngại chi tiền, vì họ không có nhiều chuyên môn marketing. Marketing bản chất là chi phí, là khoản đầu tư. Tôi thoáng tay, trước giờ vẫn vậy.

    Trong quá trình khởi nghiệp với ORI Mart, tôi học kiến thức tài chính nhiều nhất từ anh Tạ Minh Nghĩa, vốn là dân vận hành và dân tài chính.

    Trong quá trình làm việc với quỹ đầu tư, tôi học nhiều kinh doanh tài chính ứng dụng, để từ đó có thể vẽ ra cho họ bức tranh về tài chính logic, có thể chốt ngân sách marketing từ 300 triệu lên 2-3 tỷ.

    Đứng ở góc độ nhà đầu tư, họ chỉ quan tâm những gì họ không làm được mới đầu tư, cho bạn góc nhìn thực tế hơn.

    Nhà đầu tư cần gì? Đa phần họ đầu tư cho doanh nghiệp sản xuất, họ phải biết vai trò của họ ở đâu trong dây chuyền sản xuất…

    Có những bạn đi chào nhà đầu tư làm giám đốc điều hành, không hiểu về sản phẩm như giám đốc sản xuất, nên không thể đưa ra yêu cầu đầu tư đúng tiềm năng…

    Có một tín hiệu vui là khoảng cách giữa người có tiền với các startup ngày càng ngắn lại.

    Nhờ có mạng xã hội, khoảng cách giữa các vị ‘shark’ này với giới startup cũng khá gần, ngoài đầu tư, có người đã tới giai đoạn muốn cho xã hội rồi, hoặc đơn giản có khi là đầu tư để học một điều gì đó thú vị…

    Cơ hội dành cho startup khá nhiều, nhưng các bạn phải bổ sung mối quan hệ, hiểu biết về bán hàng, marketing và hiểu về các chỉ số tài chính.

    Niềm vui lớn nhất của anh khi dành thời gian và công sức cho các startup?

    Tôi sẵn sàng hỗ trợ nếu các bạn chịu học, và thực tế, tôi đã làm rồi. Quan trọng chọn team đóng gói được quy trình ở dưới, vì mình không có thời gian hoàn toàn cho 1 dự án, chỉ dành thời gian từ 3-6 tháng, chuyển giao, rồi để kiếm dự án khác.

    Tư vấn cũng có cái hay, hiểu thành quả của họ trong 4-5 năm, những gì tinh túy nhất, để xác nhập giúp họ trưởng thành hơn, lớn hơn, hoặc trở thành công ty cổ phần. Làm sao giữ lại những thương hiệu Việt trước làn sóng thâu tóm của nước ngoài, giúp họ lớn mạnh lên là động lực sâu xa của chính tôi.

    Cũng nhờ Câu lạc bộ Quản trị và Khởi nghiệp, nhờ cộng đồng, mà tôi có thể kết nối nhanh, đúng người, đúng việc.

    Ngày xưa mình chỉ làm cho mình, giờ muốn giúp đỡ, muốn lắng nghe trăn trở của các startup, dành một chút thời gian để đóng góp, giúp đỡ họ…

    Trong quá trình tư vấn, anh thấy điểm yếu nào lớn nhất khiến một công ty gia đình khó trở thành chuyên nghiệp?

    Đa phần do tầm nhìn tư duy của chủ doanh nghiệp.

    Có doanh nghiệp tư duy khá cũ kĩ, gia đình trị, rất khó tạo ra môi trường công bằng, để nhân sự giỏi cống hiến.

    Hơn ai hết ông chủ phải hạ bớt cái tôi, biết lắng nghe thì những người giỏi mới về.

    Đó là thông điệp ngắn gọn tôi muốn truyền tải cho các startup.

    Theo bizlive​
     
    Chỉnh sửa cuối: 30/4/18

ĐƠN VỊ ĐỒNG HÀNH

Đang tải...